SZERVEZETI KULTÚRA MÉRÉSE:

A szervezeti kultúráról és annak méréséről beszélgettünk Makó Ferenccel a Sensa Consulting ügyvezetőjével.

• Kik szeretnék megmérni a vállalati kultúrájukat?
• Az a helyzet jelenleg Magyarországon, hogy legfeljebb egy-két elszánt HR-es szeretné tudni, hogy hogyan működik a vállalati kultúrájuk. A felső vezetőket a hatékonyság érdekli és ezért inkább erre irányul a fókuszuk. De Peter F. Drucker óta pontosan tudjuk, hogy a vállalati kultúrának meghatározó szerepe van a szervezeti hatékonyságban. Drucker azt mondja, hogy „A vállalati kultúra megeszi a stratégiát reggelire” és ez szó szerint igaz.
• Hogyan lehet definiálni a vállalati kultúrát.
• Nagyon sok definíció létezik, az egyik kedvencem: „A vállalati kultúra a szervezet működésének software-e.” Mindazok a szokások, amik kialakultak az évek során és így meghatározzák a vállalati viszonyokat, kommunikációt, működést.
• Ezek a szervezeti szokások mennyire tudatosak?
• Igen, éppen ez a probléma. A legfurcsább mondatok egyike: „Kialakítjuk a kultúrát” Nem kell kialakítani, a kultúra mindig ott van, a kérdés inkább az, hogy milyen a kultúra, ami kialakult a szervezetben. Viszont a kultúrát tudatosan lehet formálni, alakítani. Egy vezető akkor is alakítja a kultúrát viselkedésével, ha nem akarja. Ezért fontos dolog, hogy azt a hatást érje el a vezető, amit el szeretne érni. A probléma legtöbbször nem a szándékkal van, hanem a hogyan-nal. Ehhez kell a vezetői tudatosság.
• Úgy tudom, hogy több vállalatnál, szervezeti egységekben mértetek már szervezeti kultúrát. Mi a tapasztalatotok?
• Így van. Magyarországon megközelítőleg 100 vállalatnál végeztünk már ilyen mérést. Abban a pillanatban, ahogy a vezetők látják, hogy a vállalati kultúra mérésekből meg tudjuk mondani a szervezet jelenlegi hatékonyságát, illetve, hogy hol vannak a tartalékok felettébb érdeklődőek lesznek.
• Konkrétan mit mértek ilyenkor?
• Alapvetően a belső kommunikációra, szokásokra, vezetői viselkedésre kérdezünk rá. Ebből minden kiderül. Gondoljunk bele, hogy egy repülő nem tud felszállni addig, amíg a legkisebb csavar a helyén nincs. Ugyanígy hiába vannak nagyszerű, jól működő és mérhető folyamatok, a legkisebb vezetői viselkedési hiba megakaszthatja a fogaskerekeket. Megindul a fluktuáció, kontraszelekció alakul ki és a vállalti eredmények máris elindulnak lefelé. Manapság ezek a folyamatok a munkaerőpiacon kialakult helyzet miatt felgyorsultak. Látunk „félelem alapon” vezetett csapatokat, vagy olyat is látunk, hogy a vezető csak egyszerűen „hagyja” dolgozni a beosztottait. Meg is van ezeknek az eredmény-telensége.
• Tudsz egy-két példát említeni.
• Igen, nem olyan régen mértük meg egy nagy vállalat értékesítési csapatának szervezeti kultúráját. A megdöbbentő az volt, hogy a „működő” értékesítési csapat pro-aktív hatása a piacra 5% alatt volt. Mindenki érezte, hogy valami nincs rendben és inkább adminisztrál a csapat, mint vevőket keresne, de ez a legrosszabb rémálmukat is alulmúlta. De a tények makacs dolgok! Ugyanitt az értékesítési vezetők hatása az értékesítési csapatra 20,2% lett. Szintén borzasztóan kevés. Gyakorlatilag „Remény útján” vezették vagyis nem vezették a csapatot. Eredmény tervek voltak, de hogy ehhez mit-hogyan kellene csinálni, az hiányzott. Az egész szervezet egy adminisztratív szervezet volt. Mindenki tette a dolgát, adminisztrált. A felső vezetés látta a folyamatosan csökkenő eredményeket, de nem látta az okokat. A felmérés ezt tudta nekik megmutatni. Mit kell tenni ahhoz kokrétan, hogy a szervezeti kultúra újra proaktív, hatékony legyen? Mindemellett a vállalat megtartó ereje 61% volt, ami szintén alacsony.
• Sikerült ezen javítani?
• A felmérés után egy éves fejlesztési program következett minden szinten. Értékesítők, vezetőik részt vettek egy tréningekből, egyéni coachingokból, konzultációkból álló fejlesztési folyamaton, aminek meg is lett az eredménye. A visszamérések azt mutatták, hogy a vezetői hatás 30%-kal nőt, míg az értékesítési csapat piacra gyakorolt pro-aktív hatása az 5%-ról 48%-ra mozdult el. Ez csak az első év utáni fejlődést mutatja, hiszen a kultúra váltással és a vezetői tudatosággal azóta évről évre javulást mutat ez az értékesítési szervezet.

Amit konkrétan ki tud mérni egy kultúra felmérés:

• A vállalti kultúra minősége
• A vállalat megtartó ereje
• Vezetői hatékonyság rövid és hosszú távon
• Belső együttműködés – belső hatékonyság
• Értékesítési szervezeteknél – piacra kifejtett hatás
• Sales management hatékonysága
• Bizalmi szint a vállalton belül, társosztályok együttműködése
• Értékesítési szemlélet