Konzultatív értékesítés. Most van, vagy nincs.
A potenciális ügyfélkörnek kínált választék bővülésével egyre többet hangoztatott szlogen a konzultatív értékesítés (consultative sales). Az igényt még fel is erősítette, hogy a kínálat bővülésével együtt – a válság hatására – a cégek egyre inkább költségérzékenyebbé váltak. Szinte minden, elsősorban a szolgáltatási és a B2B szektorban érdekelt értékesítési szervezet kimondta már, hogy ebbe az irányba mozdult, vagy már meg is valósította, de az ügyfelek ezt nem mindig így élik meg.
Mi is ez a konzultatív értékesítés? Az ügyfél igényeinek részletes megismerésén keresztül az ügyfél számára legoptimálisabb megoldás kialakítása. A kulcsszó itt a megoldás. Vagyis már messze nem elég a meglévő termékeket/szolgáltatásokat eladni, hanem azokat minél jobban az ügyfél egyedi elvárásaihoz kell alakítani. A konzultatív szemléletű értékesítő elsősorban az ügyfele megbízható üzleti partnerévé akar válni és hosszabb távra szóló kapcsolatot szeretne kialakítani és így maximalizálni a részesedését az adott ügyfél költéséből.
Erre elvileg minden eladásban érdekelt cég vezetője rávágja, hogy evidencia. Az érintett értékesítési vezetők azt mondják, hogy minden képzést, támogatást megadtak az üzletkötőknek, hogy elinduljanak és fejlődjenek ezen az úton. Sőt! Annyira természetesnek tekintik ezt már, hogy a névjegyekre is sokszor az „értékesítési tanácsadó” titulus nyomtatták. De akkor miért halljuk vissza oly sokszor az ügyfeleinktől, hogy nem kapták meg azt a rájuk szabott megoldást, amit (el)vártak?
Ez az ellentmondás legtöbbször hármas, az eladni akaró cégek belső működésében gyökeredző okra vezethető vissza. Egyrészről a vállalatok nem minden esetben rendelkeznek kellő erőforrással ahhoz, hogy újabb és újabb megoldásokat állítsanak elő, ezért az értékesítők sok esetben fennakadnak a szervezet ellenállásán: ott az a rengeteg termék/szolgáltatás, amit már eddig kialakítottunk, adjátok el azokat. Ugyanakkor nagy a bevételi nyomás, az üzletkötőktől egyre növekvő számú ügyfélkontaktust várnak el, így egyre szűkül az az idő, ami az újszerű, ügyfél komplex igényeire szabott ajánlattal való „szöszöléshez”, belső egyeztetésekhez feltétlenül szükséges lenne. A harmadik ok pedig az, hogy az értékesítők sok esetben megkapják ugyan a tanácsadói értékesítővé válást segítő képzéseket, de utána nincs elegendő költségkeret és fókusz ahhoz, hogy a tréningen tanultakat készség szinten alkalmazni tudják.
A legtöbb vezető tisztában van azzal, hogy megfelelő után-követés nélkül csak a tréningen szerzett ismeretek töredéke hasznosul. Az egyébként is leterhelt vezetőknek sok esetben nincs kapacitásuk arra, hogy coach-ként támogassák az embereiket abban, hogy a gyakorlatban is alkalmazni tudják a tanultakat. És sok esetben nincs arra budget, hogy a tréninget biztosító cégtől a gyakorlati alkalmazást előmozdító szolgáltatást is megrendeljék. Pedig a képlet egyszerű: feltételezve, hogy egy 100 egységbe kerülő képzésen a megszerzett ismeretek 10%-a épül be a napi gyakorlatba, akkor a 100%-os szinthez 1000 egységnyi pénzt kell befektetni; viszont egy utánkövetéssel együtt 200 egységbe kerülő komplex szolgáltatás mondjuk csak 50%-os alkalmazásba fordulás esetén is teoretikusan 400 egységnyi költséget jelent a 100% elérése.
A megoldás tehát az, hogy nemcsak az értékesítőknek kell tanácsadóvá válniuk, hanem a teljes cégnek kell támogatnia ezt az irányt: kellően rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy az ügyfelek igényeihez illeszkedően folyamatosan meg tudja újítani a termékeit/szolgáltatásait; az értékesítőkkel szembeni elvárásokat az egyedi megoldásokhoz óhatatlanul szükséges nagyobb időszükséglethez rendelik; és – nem utolsósorban – segítik a tanácsadóikat abban, hogy az új ismeretek alkalmazási szinten épüljenek be. Mindezt nem könnyű megvalósítani. De mindezek nélkül nem is lehet reálisan elvárni, hogy az értékesítés önmagában képes legyen konzultatívvá válni.
Kürti István
