Képzelt riport munkatársaink fejlesztésről
Ezt az interjút korábbi beszélgetésekből vágtuk össze, amelyet egymástól függetlenül folytattunk le HR-es kollégákkal, akik a munkatársak fejlesztéséért voltak felelősek és CEO-kal, akik pedig közvetlenül a vállalati eredményekért. A véleményekből jól látszik, hogy nem érnek össze az érdekek, néha kifejezetten ellenérdekek működnek. Mindenki a másikra mutogat. Mi lehet a megoldás?
|
HR |
CEO |
|
Mennyire könnyű ma fejlesztési programokat megvalósítani a vállalatotoknál? |
|
| Elvileg van egy budget-tünk a fejlesztésekre, de nagyon sokszor nyúlnak hozzá, ha egy picit is alatta vagyunk a terveknek, így nehéz komolyan venni a tervezést. Ugyanakkor minden vezető sír, ha ki akarjuk venni a munkatársait a munkából, ezért igazán a nagyon rövid, fél vagy max. 1 napos programokat, vagy az on-the-job fejlesztéseket szeretjük. Ami viszont a legfontosabb probléma, hogy a vezetők nagyon sokszor nem látják értelmét a fejlesztéseknek, ezért nem adják oda szívesen munkatársaikat. | Mindig vannak fejlesztéseink, a HR állandón azzal nyaggat, hogy kit, milyen fejlesztési programra szeretnék elküldeni. Nem szívesen foglalkozom ezzel, szerintem ez az ő dolguk. Persze nyilván kellenek a tréningek. Ugyanakkor, mi hozzuk az eredményeket és azt gondolom, hogy az eredmények előbbre valók, hiszen ebből él a cég. Tudom, hogy jó érzés kimozdulni a mindennapos taposómalomból és elmenni kicsit szórakozni, de meg kell érteni, hogy nem lehetnek a munkatársak állandóan tréningen. |
|
Miért van az, hogy a vezetők gyakran nem látják értelmét a fejlesztéseknek? |
|
|
Sokszor tapasztaljuk, hogy a vezetők csak azért csinálnak teljesítmény értékelést, mert az kötelező, az abból kijövő fejlesztési tervek használhatatlanok, a felszínen maradnak, csak tüneti kezelést nyújtanak. Ilyenek például az időgazdálkodás, vagy a konfliktusmenedzsment, stresszkezelés, szinte mindig ezek szerepelnek az éves TÉR-ből kieső fejlesztési igényekben. A valódi problémák rejtve maradnak. Nézzük például az időgazdálkodást: Ha valaki nem jól gazdálkodik az idejével, akkor annak több oka is lehet. Vagyis a vezetők önállóan általában nem tudnak egy működő fejlesztési tervet összehozni. |
A tréningek nagy részénél nem látjuk a megtérülést. Elmennek a kollégák, jól érzik magukat, talán tanulnak is valamit, de észrevehető változás a mindennapi munkájukban nem történik. Persze mérik a tréningeket és mindig megkapom az értékelést, hogy milyen nagyon jól érezték magukat és mennyit tanultak, de engem nem ez érdekel! Mi lesz a hozzáadott érték? Mikor fog megtérülni? Hol érhető tetten a fejlődés. Hatékonyabbak lesznek a kollégák? Elégedettebbek lesznek a vevők? Ezeket az összefüggéseket keresem és várom egy tréningtől. Rengeteg tréningünk volt már, de nagyon kevésről mondhatom azt, hogy igazán volt értelme. |
|
Miért nem segít a HR a fejlesztési terv megalkotásában a vezetőknek? |
|
| Van, aki kéri, van, aki elfogadja, ha felajánljuk és van, aki hallani sem akar a segítségről (ilyenkor általában el is marad a fejlesztési terv vagy az utolsó pillanatban kapkodva születik valami használhatatlan). Olyan vezető is van, aki eleve nem akar foglalkozni az egésszel, úgy gondolja, hogy ez nem az ő dolga. Majd a HR elbohóckodik valamit, csak őt és a munkatársait hagyják nyugodtan dolgozni, „amúgy is iszonyatos időnyomás alatt állunk” – mondják. |
Nem tudom, úgy gondolják, hogy ez a mi dolgunk vezetőké. Volt néhány gyenge próbálkozás, hogy üljünk le együtt, beszéljük át, de be kell látni, hogy erre a vezetőknek nem igen van ideje. A legegyszerűbb, ha mindenki csinálja a saját dolgát és nem zavarjuk egymás köreit. A HR csinálja meg a fejlesztési tervet, vagy adjon egy menüt, hogy hova küldhetjük az embereinket, aztán mi meg elküldjük, ha szükségesnek tartjuk. Nyújtsanak maximális szolgáltatást és kiszolgálást. |
|
Mi a legfontosabb számodra fejlesztési programoknál |
|
| A munkatársak jól érezzék magukat, hogy szívesen menjenek legközelebb is. Legyen kézzel fogható eredménye, tanuljanak újat a kollégák, változzon a mindennapi viselkedésük pozitív irányba, főleg a vezetőké. Van egy kompetencia rendszerünk és abból kiindulva fejlesztjük a szükséges kompetenciákat. Mindenképpen hosszútávon gondolkodunk, hiszen a készségeket nem lehet egyik pillanatról a másikra fejleszteni. Mindig keressük az új témát, mert a munkatársakat könnyebb behozni az új témákra. | Ha már fejlesztünk, azt várom a fejlesztési programoktól, hogy mihamarabb megtérüljenek. Kapcsoljuk össze az eredményességet, a hatékonyságot a tréningekkel. A HR kompetenciákról beszél, de attól, hogy valaki asszertívebb, nem ad el jobban. Nekem, mint vezetőnek, arra van szükségem, hogy a munkatársaim jobban kezeljék az adott szituációt, nem érdekelnek a kompetenciái, szedje fel a szükséges tudást és gyakorolja be a „varász” mondatokat. Így jobb vezető vagy jobb értékesítő, ügyfélszolgálatos lesz. Gyors eredmények kellenek, adott szituációra. Hatékonyság, eredményesség. Persze minél kevesebb költséggel |
|
MI A FONTOS A FEJLESZTÉSI PROGRAMOKBAN |
|
|
HR – Kompetencia alapú – Hosszútávú befektetés – Jól érezzék magukat a résztvevők – Új, trendi – Viselkedés változás – Vezető segítsége, tudatossága |
CEO – Szituáció alapú – Rövid távú megtérülés – Fejlődés a hatékonyságban, – Mérhetőség – HR segítsége |
A belső harcokban rengeteg energia emésztődik fel. Pedig munkatársaink fejlesztése az egyik legjobb befektetés, de érteni kell hozzá! A fejlesztési programok tervezése, megvalósítása, mérése egy külön szakma, ne bízza amatőrökre!
